Klanttevredenheid

De targets waren niet goed
Vriend en vijand zijn het erover eens dat vóór de crisis de ‘targetcultuur’ een deel van het probleem was bij banken. Wie in januari te horen kreeg dat hij/zij aan het einde van het jaar 40 hypotheken verkocht moest hebben, ging zich alleen nog daarop richten. Als er 39 waren verkocht en er kwam een klant binnen die net niet aan het profiel voldeed, wat deed de verkoper dan? Inderdaad, de target ging voor alles, dus afsluiten die hypotheek.

De nieuwe target: klanttevredenheid
Targets leiden tot verkeerd gedrag en dus moesten er nieuwe targets komen: persoonlijke ontwikkeling, samenwerken en speciaal voor de verkopers: klanttevredenheid. De gedachte hierachter is sympathiek, men moet niet alleen verkopen, maar ook verkopen aan de juiste persoon. Dus moet die persoon, de klant, gevraagd worden of die het juiste product heeft gekregen. Er is echter één probleem. Die klant heeft geen idee wat hij heeft gekocht.

Klanttevredenheid is service-tevredenheid
Een klant kan niet beoordelen of hij of zij tevreden is. Ten eerste zijn financiële producten complex en ondoorzichtig. Ten tweede, als gevolg van het vorige, hebben weinig klanten zin om zich echt te verdiepen in wat ze kopen. Als de hypotheken met even veel passie waren vergeleken als het huis zelf, dan zouden er wellicht ook minder klachten zijn. Ten derde, een klant kan tevreden zijn met een product en jaren later met terugwerkende kracht ontevreden worden. De bezitters van een woekerpolis kwamen er soms na acht jaar achter dat ze eigenlijk ontevreden waren. Wat je met klanttevredenheidsvragen meet is dus eigenlijk service-tevredenheid: was het een aardige verkoper? Was het kopje koffie lekker? Waren alle papieren op tijd beschikbaar?

Geen rigide targets meer
Het opstellen van targets impliceert dat je aan het begin van een periode kan plannen wat er moet gebeuren. Daar gaat het mis. Het maken van een planning is prima, maar als die niet klopt, dan moet je ’m aanpassen. Een manager moet niet alleen kijken naar de hoeveelheid verkochte producten, maar ook naar alle andere relevante aspecten van het werk: risicobeheer, samenwerking, klanttevredenheid enzovoort. Verkoopcijfers zijn dus niet het eindpunt, maar het beginpunt van een discussie over prestatie.
Meer...

Stop de bonus in het onderwijs

Jarenlang werkte ik bij ABN AMRO op de zuidas als personeelsmanager terwijl ik aan een promotieonderzoek werkte aan de Vrije Universiteit. Elke keer als ik de wandeling maakte van mijn werk naar de universiteit viel me op hoe klein die afstand was. Na een wandeling van 5 minuten kom je in een volledig andere wereld. Meer...

Een bank is net een vliegtuig

Kort geleden had ik het genoegen om met mijn buurman te gaan vliegen. Ik mocht mee in de cockpit. Mijn buurman heeft in zijn vrije tijd een vliegbrevet gehaald. Iedere maand gaat hij een stukje vliegen in het vliegtuig van de club waar hij lid van is. Organisatiepsycholoog ben ik 24 uur per dag: zodoende was dit voor mij een uitgelezen kans om kennis te maken met de personele kant van het vliegen. Meer...

De klant bepaalt de bonus

De functiebeschrijving moet terug!

Een nieuw jaar vol targets