Tony de Bree
9:01
7-5-2013
0
100%
Deorganisatie in plaats van reorganisatie
Zoals de meesten onder ons wel weten, zijn grote organisaties als banken en verzekeringsmaatschappijen ontstaan tijdens de industriële revolutie. Een van de belangrijkste organisatieprincipes daarbij was dat er een scheiding gemaakt werd tussen de mensen die dachten, en de mensen die met hun handen werkten. Dit was een logisch gevolg van het feit dat maar een beperkt aantal mensen een (hogere) opleiding had gevolgd. Dit besturingsmodel moest ervoor zorgen dat iedereen deed wat hij moest doen en ervoor waken dat er geen ongelukken zouden gebeuren. Het senior management op het hoofdkantoor (het corporate center) zorgde bovendien voor het aantrekken van kapitaal en stond tussen de medewerkers en de verschillende businessunits enerzijds en de aandeelhouders, de klanten en andere externe belanghebbenden anderzijds in. En anno 2013 geldt eigenlijk nog steeds hetzelfde voor elke coördinatie- en managementfunctie en -rol. De vraag is nu wel: Voegt een manager, teamleider of co-coördinator klantwaarde toe, of vernietigt hij en zij eigenlijk klantwaarde en aandeelhouderswaarde door zich ‘ertegenaan te bemoeien’?
In de oorspronkelijke situatie wogen de kosten in tijd, geld en alternatieve investeringsmogelijkheden van dat besturen en organiseren waarschijnlijk op tegen de gevolgen, mogelijke consequenties en risico’s van mensen op de werkvloer hun eigen gang te laten gaan. Zoals een van de wereldwijde experts met betrekking tot klantwaardecreatie en klantwaardevernietiging me echter al in 1997 tijdens mijn EEP MBA uitlegde, is dat om een aantal reden tegenwoordig allang niet meer het geval. In de huidige tijd van een overvloed aan hoogopgeleide mensen binnen en buiten de oude grenzen van de organisatie in enge zin, de exploderende wereldwijde kenniseconomie en de wereldwijde beschikbaarheid van internet en mobiele technologie bij klanten en andere belanghebbenden, is dit traditionele ouderwetse management- en coördinatiemechanisme de facto achterhaald en overbodig geworden. En bovendien onbetaalbaar geworden.
Deze organisatiekosten (ook wel ‘interactiekosten’ genoemd) in termen van tijd en geld kunnen niet meer op de betalende klanten worden afgewenteld, waarbij vooral de interne organisatiekosten ertoe leiden dat de interne processen – waaronder het nemen van besluiten – totaal uit de pas lopen met de snelle veranderingen in de externe mobiele wereld. De eenzijdige focus op zelfbediening en kostenbesparingen versterkt deze ontwikkeling in feite alleen nog maar. Klanten bij banken en verzekeringsmaatschappijen ervaren dat ze zelf steeds meer moeten doen, maar dat de gerealiseerde kostenbesparingen, inclusief het op grote schaal ontslaan van mensen van boven de 45 jaar, niet aan hen worden doorgegeven. Integendeel, de persoonlijke dienstverlening neemt in de praktijk zienderogen af. Daarom nemen echte nieuwe leiders bij innovatieve ondernemingen steeds meer hun toevlucht tot andere, creatievere aanpakken van hun verander- en transformatiemanagement dan kostbare en tijdrovende BPM, Lean en andere traditionele benaderingen van incrementele verandering. Echt innovatieve ondernemers online en offline kiezen voor desintegratie, creatieve vernietiging en splitsen in samenwerking met hun beste klanten en partners. Ze ‘deorganiseren’ in plaats van reorganiseren. En snel.
Een soort extreme make-over dus, in plaats van een voortdurende stroom van kosmetische ingrepen die niets oplost. En dat werkt. De organisatie van de toekomst is een virtuele relatieorganisatie, een, zoals ik het noem, ‘Multinational Zonder Management en Vast Personeel’. Ik ben nu al twee jaar MZMVP’er, en het werkt. Elke ochtend onderneem ik, na een korte en constructieve vergadering met mijzelf in mijn virtuele crowd sourcing enabled-organisatie met topexperts wereldwijd. En ik ben veel productiever in veel minder tijd dan ooit tevoren. Een echte high performance-organisatie anno nu!
Meer...
Tony de Bree
7:05
25-3-2013
0
33%
Wat wel
De afgelopen weken werden Nederlanders opnieuw keihard geconfronteerd met de relatie tussen de economie, hun dagelijkse leven en de stand van zaken in de internationale bancaire sector. Terwijl er aan de ene kant voor miljarden werd bezuinigd door het nieuwe kabinet, moest er aan de andere kant opnieuw een aantal miljarden worden uitgetrokken om SNS overeind te houden.
Nu wil het geval dat ik om een aantal redenen als ex-sociaal-economisch historicus in dezelfde periode nogal diep in mijn eigen verleden ben gedoken en in dat van mijn familie. Interessant, leerzaam en soms ook confronterend. Waarom? Dat zit zo. Een sociaal-economisch historicus bestudeert de geschiedenis vanuit de sociale en economische context, waarbij onder andere verhalen en orale overlevering van de ene generatie op de andere belangrijke rollen spelen. Een systeembenadering in plaats van een eenzijdige focus op koningen, keizers en farao’s (lees: captains of industry). Een mooi voorbeeld van dat laatste is het boek ‘De prooi’, dat eenzijdig de ‘koningen-en-keizer’-benadering kiest, vooraf al de conclusies klaar had en dat bovendien gebaseerd is op onbetrouwbare bronnen, namelijk interviews met diezelfde kopstukken. En dat op die manier een incompleet en gekleurd beeld oplevert van hoe het zo gekomen is, en wat je daarvan zou kunnen leren. En hetzelfde geldt voor de commissies-De Wit. Eenzijdige aandacht voor de ‘koningen en keizers’, hoewel iedereen weet ‘Never ask the Christmas turkey what will be for dinner at Christmas’. Resultaat? Nul. Om vervolgens weer tot de orde van de dag over te kunnen gaan. BAU tot de volgende klap. En die kwam natuurlijk ook, zoals onder anderen Nick Leeson al voorspeld had.
Historici zoals ik onderzoeken echter diegenen die de piramides met hun eigen handen gebouwd hebben, hoe ze leefden en hoe ze werden behandeld. En hoe het systeem in elkaar zat. Binnen de sociaal-economische context. Als je dat over een langere periode doet, zie je patronen terugkeren in de geschiedenis van landen en volkeren. En daar kun je wat van leren. Als je wilt. Interessant genoeg, zie je juist ook die systeemaanpak in Engeland met betrekking tot de financiële crisis en het debacle rond RBS en de overname van ABN AMRO. Men heeft daar, net als bij het onderzoek naar de ondergang van de Titanic, niet alleen de verantwoordelijken geïnterviewd (de kapitein, de eigenaar en de toezichthouders), maar ook de stokers, de passagiers van de eerste, tweede en derde klas en andere ooggetuigen. Men onderzocht het systeem en probeerde daarvan te leren. Om vervolgens aanbevelingen te kunnen doen met betrekking tot ‘wat wel’. Een prima opzet.
De manier waarop de media en de media-economen sinds 2007 de problemen en de verbanden rond de bankencrisis internationaal en in Nederland hebben ‘behandeld’, past precies in de lijn van de focus op koningen en keizers en op het aanwijzen en vervolgen van ‘schuldigen’. Met als triest dieptepunt de heksenjacht op Sjoerd van Keulen. Men put zich online en offline uit in ‘wat niet’, in ‘geen’ en slecht nieuws – zonder al die denkkracht op een positieve manier in te zetten om tot oplossingen te komen.
Het kan gelukkig ook anders. Dit is het moment om vanuit de financiële sector zelf een ander geluid te laten horen. Door met constructieve ideeën en aantoonbaar ander gedrag te laten zien dat het anders kan. Met nadruk op ‘wat wel’ en met voor klanten en medewerkers fundamenteel andere ervaringen. Dan neemt het vertrouwen vanzelf weer toe en leren we echt van het verleden. Met behulp van de enorme kennis en ervaring die bij klanten, partners en medewerkers aanwezig is. Dus vanaf nu nadruk op ‘wat wel’. En laten we elkaar daar ook op aanspreken. Eens?
Meer...
Tony de Bree
16:58
21-12-2012
0
100%
Slimme banken doen het samen met hun klanten
Van baas centraal naar klant centraal; breng business en IT op één lijn; de business weet niets van IT; wie is nu de klant? – mijn manager, de CEO, de business of de betalende klant? Zomaar wat traditionele thema’s als we het hebben over interne planning & control, met als leidmotief: wie is hier nu eigenlijk de baas? De thema’s lijken van recente aard, maar is dat wel zo?
Meer...